Una herramienta concreta para medir el resultado de las capacitaciones: La Metodología del Caso de Éxito (Parte 2 de 2)

Continuando con el post anterior (Ver entrada), a continuación la segunda parte con los siguientes tres pasos del proceso de medición de resultados de la capacitación, el Success Case:

Paso 3: Diseñar y Ejecutar la Encuesta

El objetivo de esta etapa es realizar una encuesta de transferencia o aplicación que sea consistente con el mapa de impacto que definimos en el paso anterior. Las preguntas de la encuesta deben procurar que el participante responda si lograr aplicar o no determinados comportamientos que buscábamos modificar al definir el mapa de impacto. Por ejemplo, algunas de las preguntas que pueden incluirse en la encuesta son:

-      Gracias a haber participado del programa, ha mejorado la frecuencia de las reuniones con mi equipo, logrando al menos completar una reunión de equipo cada dos semanas

-      Luego de finalizar el programa, participé en una negociación en la que pude aplicar los pasos del modelo de negociación definido por la compañía

-      Durante la pasada semana, al ingresar una persona a la tienda, logré señalarle al menos 3 beneficios de un producto en el cual estaba interesado

-      Analizando los indicadores del área, identifiqué áreas de oportunidad y propuse mejoras. 

Como vemos las preguntas deben estar orientadas a acciones concretas que se espera que los participantes puedan haber realizado gracias a haber participado en la encuesta de capacitación. Debemos pensar que sean puntos que estén alcanzados por el mapa de impacto y que sea razonable esperar que los participantes puedan haber logrado gracias a la capacitación. Para la respuesta a estas preguntas, la escala que propongo utilizar es de 4 puntos, en el cual los participantes deberían calificar de 1 a 4 con el siguiente criterio:

Si usó la habilidad desarrollada, y obtuvo resultados significativos: 4

Si usó la habilidad desarrollada y no obtuvo resultados significativos: 3

Si empezó a aplicar la habilidad desarrollada, pero es demasiado pronto para indicar si hay resultados favorables: 2

Si todavía no tuvo tiempo u oportunidad para usar la habilidad desarrollada: 1

Por favor, en caso de haber aplicado la habilidad, pero no poder citar resultados concretos y medibles de su unidad de negocio, no elija la opción 4.

De esta forma, la encuesta nos permitirá enfocarnos en los extremos, es decir quienes respondan 4, que serán los casos de éxito pues pudieron hacer lo que se esperaba de ellos, y quienes respondan 1, que son quienes no pudieron aplicar lo visto en el curso y debemos tratar de entender porque no pudieron hacerlo, pues probablemente el único motivo no sea que la capacitación no fue buena.

Una vez realizada la encuesta,  debemos administrarla entre los participantes del curso, procurando una tasa elevada de respuestas. Usualmente, con 30 respuestas debería ser suficiente para una población grande, aunque es posible que existan capacitaciones para grupos menores a esta cantidad en los cuales deberemos procurar una tasa alta de respuesta, mayor al 50% cuando el número de asistentes a un curso sea menor a 30 participantes.

Para ejecutar la encuesta, recomiendo hacerlo por algún medio electrónico, como ser una intranet o algún sitio de encuestas, que nos ahorrarán tiempo a la hora de procesar los resultados. Aunque también es posible hacerlo con encuestas en papel.

Resumen de los pasos de la etapa:

-      Definir lo que consideramos éxito o comportamientos de los participantes de éxito

-      Armado de la encuesta identificando preguntas que puedan hacer referencia a posibles obstáculos para la aplicación. Si tenemos hipótesis sobre lo que pudo haber pasado o podría pasar, sería bueno tratar de incluirlas para obtener información sobre esos aspectos

-      Hacer un piloto de la encuesta con 2 o 3 participantes para validar la correcta interpretación de las preguntas y hacer las correcciones necesarias

-      Enviar la encuesta a los participantes, dando un plazo máximo de 2-3 días para responder

Paso 4: Entrevistas y Documentación

El siguiente paso es realizar entrevistas en profundidad con los participantes para conocer sus historias, tanto de éxito como de no éxito. Para ello, primero debemos tabular y clasificar los resultados de las encuestas. Al hacerlo, debemos buscar aquellos participantes que parecen haber tenido mayor éxito y aquellos participantes que parecen haber podido aplicar poco o nada de lo visto en la capacitación.

Una vez identificados los posibles casos de éxito y no éxito, la idea es organizar entrevistas, de preferencia individuales, con cada uno de ellos. Si bien la tentación de hacer focus groups suele ser alta, la realidad es que la calidad de la información suele ser más pobre, pues las personas no suelen contar todo lo que hacen delante de otros o bien podemos tener una realidad distorsionada.

El objetivo de la entrevista es poder conocer más a fondo como pudo la persona aplicar lo visto en la capacitación, que hizo en su trabajo y que logros obtuvo. Si dentro de este marco nos puede mencionar indicadores concretos que se modificaron (por ejemplo aumentó su cantidad de reuniones de ventas, se redujo su tiempo promedio de conversaciones telefónicas, recibió una felicitación de otra área por la calidad de su trabajo, pudo lograr mejores resultados al delegar más las tareas entre los miembros de su equipo, etc.) deberíamos anotarlos para luego poder verificarlos, ya que serán centrales para poder presentarlos como casos de éxito.

Una de las claves de una entrevista exitosa es definir de antemano que preguntas vamos a realizar. El arte de hacer las preguntas correctas es todo un arte, el cual probablemente podamos abordar en algún otro post.

Al final de la etapa, tendremos historias concretas de éxito y de no éxito de participantes del curso. Y también tendremos resultados de una encuesta cuantitativa de aplicación o transferencia al trabajo, los cuales van a estar sustentados por las entrevistas individuales, que corroborarán o refutarán sus resultados.

El resumen de los pasos de la etapa es:

-      Análisis de Resultados

-      Selección de casos de éxito y no éxito

-      Realizar entrevistas con participantes indicando ejemplos concretos de aplicaciones y barreras para la puesta en práctica

-      Documentación de resultados cuantitativos, y de aspectos cualitativos en forma de historias de éxito y de factores que reforzaron el aprendizaje y factores que lo limitaron o que fueron barreras para la aplicación

Paso 5: Comunicación de resultados

Casi tan importante como la medición en si es que hacemos con los resultados que obtenemos en el proceso. A quienes vamos a comunicar los resultados? En forma individual o grupal? Qué sugerencias de mejora vamos a proponer y a quienes? Cómo vamos a establecer el valor que aportan a la organización los resultados obtenidos? Quiénes van a ser nuestros aliados para presentar los resultados? De qué forma vamos a asegurarnos que la información llegue a los destinatarios correctos? Son sólo algunas de las preguntas que debemos responder.

En definitiva, debemos ser consistentes con lo definido en el punto 1 de para que medimos y que nos proponemos hacer con los resultados. El contenido de esta etapa es tan variado como programas existan, aunque propongo a continuación algunos posibles contenidos de la etapa:

-      Reunión preliminar con el o las áreas de negocios para compartir los resultados e incorporar sus opiniones. Lograr que tomen el resultado como un aporte al negocio.

-      Presentación de resumen de conclusiones a la dirección. En general, suele bastar con contar algunas historias de éxito (qué logró quien, cómo lo hizo y que resultados obtuvo) sustentado en los datos cuantitativos de la encuesta

-      Proponer líneas de acción o de mejora según los resultados (tanto a la propia área de capacitación, al instructor, al área de negocios, a otras áreas, etc.)

-      Contar las historias de éxito a los participantes o a futuros participantes, para mostrar un sentido de logro de los resultados conseguidos.

-      Aprovechar la oportunidad como herramienta de marketing del área de capacitación, mostrando resultados concretos de que puede conseguirse gracias a un programa, de forma que sirva para generar mayor confianza en el área.

Si bien lo hice de forma resumida, espero que haya sido un buen compendio de una metodología que utilizo habitualmente con muy buena aceptación para medir los resultados de la capacitación.

Espero que les sea útil!

Una herramienta concreta para medir el resultado de las capacitaciones: La Metodología del Caso de Éxito (Parte 1 de 2)

Enfrentado al mismo dilema que solemos tener todos los que estamos relacionados con la capacitación corporativa, el de saber “que ocurre después de y que impacto tiene en el negocio la capacitación en la empresa”, hace algún tiempo encontré una herramienta que he venido aplicado con éxito en varias ocasiones y que quiero compartir con Ustedes. Se trata del Success Case Method o Metodología del Caso de Éxito, metodología desarrollada por Robert Brinkerhoff.

El Success Case Method es una herramienta simple y eficiente diseñada para medir la efectividad de la capacitación, a través de dos componentes esenciales:

          a) una encuesta para identificar un pequeño número de potenciales casos de éxito y no éxito; y

          b) entrevistas en profundidad para comprender la naturaleza del éxito (o no éxito), incluyendo factores críticos de éxito o barreras para la aplicación

En qué consiste la metodología de Success Case Method

·         Es una metodología que permite conocer el grado de transferencia o aplicabilidad de un determinado programa de capacitación

·         Como tal, esta metodología nos permite conocer que aspectos del curso han podido ser aplicados por los participantes, y que ejemplos concretos de éxito con resultados existen, y que aspectos pueden ser potencialmente mejorados.

·         La ventaja del Success Case es que inicia el proceso de medición al inicio de la capacitación, al detectar una necesidad o un comportamiento esperado, lo que obliga a alinear todo el curso (diseño, delivery, seguimiento) a los objetivos de comportamiento definidos al inicio.

·         Si bien nos brinda información cuantitativa, la característica de la metodología es que nos brinda una buena base de información cualitativa sobre la transferencia a la tarea del curso.

·         Si bien el objetivo de la metodología es evaluar el nivel de aplicabilidad del curso, no se enfoca exclusivamente en el proceso de diseño, sino también en otros aspectos que influyen en el curso, como por ejemplo el delivery, el proceso de selección de los participantes, el ajuste del curso a las necesidades de un auditorio puntual.

·         En este sentido, un curso puede estar bien diseñado, pero problemas en la selección de los participantes hagan que una edición del curso, o varias ediciones que tengan un nivel de transferencia bajo porque no han tenido posibilidad de aplicar.

·         Por ello, más que pensar la herramienta como una forma de auditoría a los cursos, debemos pensarla como una forma de:

o    Asegurarnos que la capacitación produce resultados tangibles en el puesto de trabajo

o    En caso de que ello no suceda, tener información que permita definir que aspectos fallaron (diseño, delivery, instructor, selección de participantes, compromiso de los jefes, etc.) y tener herramientas para realizar correcciones.

o    Ajustar la oferta de capacitación a las necesidades puntuales de cada región, sector o área, puesto que la metodología no se enfoca exclusivamente en el final, sino que parte desde el inicio.

Como aplicar la metodología de Success Case Method

En este diagrama se resumen las diferentes etapas de la metodología, las cuales se describen a continuación:

Paso 1: Foco y Planeamiento

Por más que parezca trivial, debemos definir que vamos a medir y para que. En el que, debemos definir que programas o iniciativas de capacitación van a medirse y que recursos se van a destinar a tal efecto. En el para que, debemos definir que es lo que buscamos con el estudio, que tipo de información buscamos y para que la vamos a utilizar, si es tan sólo para completar un formulario, para presentar a la dirección o al área de negocios, o para contribuir a la mejora continua.

Los pasos de esta etapa son:

-      Elegir el o los programas a medir

-      Dimensionar el estudio y asignar los tiempos y/o recursos necesarios para su ejecución

Paso 2: Crear el Mapa de Impacto

Esta etapa es la clave de cualquier medición exitosa y consiste básicamente en definir  que se espera que los participantes realicen luego del programa de capacitación y que es lo que esperamos conseguir con ello. En este punto es fundamental que el mapa de impacto sea definido por las áreas de negocios que requieren la capacitación con nuestra ayuda.

Para no repetirme, los invito a leer una entrada anterior en la que describí en detalle que es y como se establece un mapa deimpacto.

Los pasos de esta etapa son:

-      Reunión con los referentes de la o las áreas involucradas para definir el mapa de impacto

-      Construir y validar el mapa de impacto para reflejar un acuerdo

En la segunda parte, completaré los 3 pasos que faltan del proceso...

¿Es aplicable el ROI para medir el resultado de las capacitaciones?

En la última semana, me encontré en varias ocasiones con la misma pregunta… ¿se puede utilizar el ROI para medir la efectividad de la capacitación? Luego de comentarlo con varios participantes de un taller de capacitación en el cual participé en el dictado, debates por Linked In y otras consultas, me decidí a escribir algunas ideas sobre la aplicabilidad del método.

La primera respuesta es que sí es posible aplicar el ROI para medir las capacitaciones. Pero mi siguiente reflexión es algo más dudosa y podría dividirla en dos preguntas:

-      Es confiable el resultado de calcular el ROI de una actividad de capacitación?

-      Es el ROI la herramienta adecuada para medir el impacto de las capacitaciones?

Luego de investigar bastante, mi respuesta a la primera pregunta es que, siguiendo los postulados de Philips para aplicar el ROI, los supuestos que deben aplicarse y las limitaciones del modelo lo vuelven de difícil aplicación. En cierto tipo de capacitaciones es posible aplicar el ROI, idealmente las capacitaciones más técnicas y más duras, aunque siempre existirá un sesgo en las estimaciones que se realicen que volverá al resultado del ROI que se calcule muy cuestionable. Como trataré de explicar más abajo, la metodología del ROI tiene algunas características que la vuelven poco confiable para medir el resultado de las capacitaciones.

En la segunda pregunta, estoy mucho más seguro de que el ROI no es la herramienta adecuada para medir el impacto o los resultados de una capacitación. El principal argumento es que el objetivo de una capacitación es el de modificar comportamientos o conductas en las personas, ya sea enseñándoles a hacer algo más rápido o mejor o bien desarrollando alguna habilidad que les permita una mejora de su desempeño. Medir entonces el resultado económico de estos cambios en los resultados sin comprender que la mejora o ausencia de ella no puede explicarse únicamente por la capacitación es deconocer la realidad de las organizaciones. Así como a muchas áreas en las organizaciones no se le exige un ROI de cada una de sus intervenciones, sino que tienen otros indicadores que miden sus resultados, existen también otros instrumentos más adecuados para medir los resultados de una capacitación que el ROI.

Principales Limitaciones del ROI
El ROI como instrumento de medición de la capacitación tiene algunas falencias que lo vuelven una herramienta discutible. Uno de los principales es que se trata de una herramienta financiera, lo cual implica estimar el impacto económico de los cambios en los comportamientos de las personas. Difícilmente la Dirección de la empresa o el área Financiera pueda ser convencido del porcentaje atribuible a una capacitación de la mejora en los indicadores de la compañía.

Siguiendo en esta línea, las principales objeciones al ROI son:

-      Multicausalidad: El ROI tiene como finalidad aislar la multicausalidad para medir el resultado de la capacitación. Es decir que busca sacar a la capacitación del contexto en el que se produce, la empresa, para ver únicamente el efecto que tuvo la capacitación. Si bien se sugieren alternativas para hacerlo, la realidad es que es importante conocer todas las causas que impactaron en una mejora del desempeño y no sólo lo atribuible a la capacitación. De esa forma, será posible contar con información de que fue lo que salió bien y cuales fueron los obstáculos para la aplicación del nuevo conocimiento que nos brindarán información para  tomar acciones concretas.

-      Objetivo: El objetivo del ROI es saber si la compañía ganó o perdió dinero con una iniciativa y conocer su rentabilidad. Sin embargo, si bien el fin último de la capacitación es el de generar un resultado positivo, nos interesa conocer la línea de causalidad por la cual una capacitación produjo una mejora en los resultados o bien porque la capacitación no fue efectiva. En definitiva, como decíamos antes, la capacitación es una herramienta para modificar comportamientos, por lo tanto lo que deberíamos medir es si estas modificaciones se produjeron o no.

-      Necesidad de un caso testigo: Para aislar la multicausalidad, la metodología del ROI propone tomar un caso testigo, básicamente un grupo que no tome la capacitación, para comparar sus resultados contra el grupo que lo tomó y así poder medir el impacto en las diferencias entre ambos grupos. Esto que parece sencillo, implica en primer lugar dejar a un equipo sin capacitar, lo cual en teoría no debería ser posible ya que si se detectó una necesidad de capacitación, el objetivo es lograr que se capacite a todo el mundo y no dejar gente fuera sólo para un experimento. Si bien la metodología brinda otras opciones de sustitutos en caso de que no haya un grupo testigo (por ejemplo tomar los resultados del mismo grupo en otro año con condiciones similares), la realidad es que los mismos son muy subjetivos y discutibles.

-      Efecto Hawthorne: Este efecto supone que, por el simple hecho de analizar y observar una variable, la misma tiene un cambio que es atribuible no solamente a la modificación de las condiciones (en este caso la capacitación en sí), sino al hecho de que la variable está siendo analizada (y las personas saben que esa es la variable bajo análisis). Esto hace que el ROI se vuelva más complejo pues introduce una nueva multicausalidad que el ROI no puede aislar.

-      Distancia Temporal: A veces suele pasar mucho tiempo entre la capacitación y el impacto económico o los resultados en las mismas, por ejemplo en un programa de formación de futuros líderes. Esta distancia temporal hace difícil adjudicar los mejores resultados a la capacitación pues no existe una línea de causalidad que los vincule.

Si bien pueden existir otros argumentos, tanto a favor como en contra, estos son los que, a mi juicio, mejor resumen el caso y hacen que en mi opinión el ROI no se el instrumento más aconsejable para medir los resultados de la capacitación.

En su lugar, suelo preferir instrumentos que midan la transferencia de la capacitación al puesto de trabajo y en alguna medida el impacto, pero trabajando no con estimaciones sino con realidad organizacional, que brinde más información sobre que se está haciendo bien y que se está haciendo mal en la organización.

En este sentido, el Método del Caso de éxito o Success Case es una herramienta con la cual he trabajado y me ha dado muy buenos resultados para medir la efectividad de las capacitaciones y creo que es mucho más apropiada que el ROI. En mi próximo post trataré de resumir la metodología y dar algunos consejos útiles para su implementación.

Hasta pronto!

Las áreas de capacitación necesitan un Plan de Marketing

No se trata solamente de lo que hacemos, sino también de cómo vendemos lo que hacemos. Muchas veces se escuchan críticas del lugar que ocupa la caacitación en las empresas, de la poca importancia que se le da y de la falta de un sentido estratégico, lo cual, en algunas empresas es un diagnóstico totalmente acertado.

Como siempre, para cada diagnóstico hay una buena y una mala noticia. La mala noticia para los profesionales de capacitación es que somos en gran medida responsables de este rol marginal que se da a la capacitación, ya que muchas veces no somos capaces de “vender” los resultados que aportamos a la organización. La buena noticia? Desde nuestro lugar podemos hacer algo para cambiar el posicionamiento de la capacitación dentro de la organización y convertirnos en socios del negocio.´

Para ello, mi sugerencia es tomar una herramienta del área comercial, a la cual se recurre cuando se quiere vender un producto o servicio: un Plan de Marketing. Para ello, debemos adaptar las variables que contemplan un plan de  marketing para vender y posicionar internamente un servicio en la organización, definiendo cuales son para nosotros las variables relevantes.

Veamos a continuación las4 Ps del Marketing y su posible implementación a un área de capacitación.

Producto: El paso central es definir cual es el producto (o en este caso servicio) que ofrecemos desde capacitación. Si pensamos que lo que brindamos son talleres, seminarios u horas de capacitación, nos estamos centrando solamente en la actividad y no en el valor agregado que brindamos a la organización. Podríamos decir en su lugar que, como valor agregado a la organización, el área de capacitación brinda un servicio de Mejora del Desempeño, es decir que colabora con las áreas de negocios a modificar comportamientos de los colaboradores para producir mejores resultados (mejor, más rápido o más barato).

Precio: Aquí no debemos entender el precio como el costo que tiene el área de capacitación, sino como el valor que aporta. Esta tal vez sea la tarea más difícil, pero debemos poder definirf, y mostrar a la organización cual es el valor que aportamos a la organización. Tomemos el ejemplo de una empresa petrolera con estaciones de servicio propias y de terceros que desea incrementar sus ventas de lubricantes. Para ello debe capacitar a sus vendedores de playa para que ofrezcan el lubricante a sus clientes, conozcan sus características y puedan realizar adecuadamente un cambio de aceite. Supongamos que, luego de la capacitación un 30% de las personas que tomaron el curso comienzan a ofrecer el lubricante a los clientes que cargan nafta. Qué valor tiene eso para la organización? Sería lógico mostrar únicamente el costo de la capacitación (instructores, logística, tiempo perdido, salones, coffee breaks) solamente porque no podemos medir con claridad el impacto económico de la capacitación?

La propuesta para transmitir el valor de las capacitaciones es medir y comunicar el valor que agregan sus capacitaciones. Para ello no es necesario conocer el ROI o tener indicadores económicos, lo cual siempre es difícil y discutible, pero sí al menos poder justificar el valor que aportan las actividades. Es posible cuantificar el impacto de un jefe nuevo que comienza a hablar con su gente gracias a un programa de comunicación y aumenta la motivación y el clima del sector? Es muy posible que no podamos cuantificar el impacto económico, pero desde ya que existen mecanismos para mostrarlo. Procuraré compartir una herramienta con Ustedes para este fin.

Promoción: Es clave la comunicación que realicemos tanto del servicio que brindamos como de los resultados que obtenemos. Si sólo nos presentamos como una organización de delivery de cursos, comunicando los cronogramas de actividades, fechas de los cursos, temáticas a capacitar, cantidad de asistentes y % de satisfacción, vamos a ser vistos como una universidad en la cual uno solicita capacitación en un tema, la recibe y luego va a su puesto de trabajo a intentar aplicar lo aprendido. Pero nunca seremos vistos como un socio de negocios que acompaña a los distintos sectores a mejorar sus resultados.

Debemos lograr una comunicación integral tanto de nuestro servicio como de los resultados que brindamos:

-           Desde el servicio, debemos comunicar la cercanía con las áreas, acercándonos a las áreas de negocios antes de que nos llamen, mostrándonos interesados en sus dificultades y acompañándolos en sus procesos de definición de necesidades, construyendo juntos propuestas de valor que acerquen al área a sus objetivos, y validando con ellos que los programas que diseñamos son los que efectivamente necesitan para los objetivos que persiguen.
También debemos cambiar la forma en que nos relacionamos con los participantes y lo que les ofrecemos. Un primer enfoque podría ser cambiar la forma en que redactamos los objetivos de las capacitaciones, definiendo en lugar de los objetivos que persigue el curso, lo que el participante puede obtener gracias a la capacitación, o porque puede servirle el curso al que va a asistir.

-          Desde los resultados, debemos poder comunicar, a toda la organización los beneficios que obtiene las personas y la organización gracias a los programas. Algunas ideas a implementar:

o    Comunicar el impacto que tuvo una capacitación a la organización

o    Contar historias de éxito, con nombre y apellido, de lo que pudieron hacer ciertas personas gracias a la capacitación

o    Documentar los comentarios de las áreas respecto de los resultados obtenidos gracias a la capacitación

o    Documentar y comunicar un “mapa de cambios” de lo que cambió luego de la capacitación, tareas que antes se hacáin de una forma y ahora se hacen de otra

Plaza (o Canal): esta última variable se refiere al lugar o forma en que se comercializa nuestro producto y es quizás la variable menos relevante dado que en general la capacitación es un servicio interno. Sin embargo, si existen un par de recomendaciones a adoptar:

-          Ser más proactivos en ir a buscar a nuestros clientes internos

-          Abrir un vínculo de comunicación y un relacionamiento previo a que surja la necesidad de capacitación, para generar confianza previa

-          Compartir con nuestros clientes internos herramientas para detectar necesidades y que no sea una tarea exclusivamente de uno de los dos, sino una tarea conjunta.

-          No competir contra organizaciones externas. Muchas veces las áreas de negocios pueden venir con una propuesta específica de algún proveedor o formato de capacitación, momento en el cual debemos procurar trabajar en conjunto para asegurarnos que la opción sea lo adecuado para la necesidad existente, evitando en todo momento competir contra el área o proveedor externo.

Espero que las recomendaciones sean útiles y puedan comenzar a implementar algunas de las sugerencias en sus organizaciones. No piensen solamente en el Plan de Comunicación, tengan en cuenta todas las variables del marketing para lograr posicionar mejor el área en las organizaciones.

Seminario de "Efectividad de la Capacitación" en ADCA

Por estos días estoy participando en el dictado de un Seminario en la Asociación de Desarrollo y Capacitación de la Argentina, con una muy buena concurrencia y jornadas de trabajo que prometen ser muy intensas y esperamos que con excelentes resultados.

SEMINARIO Medición de la efectividad de la Capacitación Diseño de Mecanismos de Fortalecimiento de la Transferencia a la Práctica Encuadre Este taller proporciona herramientas de medición y mejora continua sobre la tasa de transferencia a la práctica de los programas de capacitación. También suministra una serie de recomendaciones para el diseño orientado a la transformación de comportamientos que tengan impacto en el negocio. Objetivos Al finalizar el taller, los participantes contarán con herramientas para: • Medir resultados de nivel 3 o transferencia a la práctica • Definir objetivos en términos de negocio • Diseñar experiencias de formación que trasciendan el aula y modifique comportamientos • Implementar con el foco puesto en la transferencia Medir resultados de nivel 3 o transferencia a la práctica • Desplegar mecanismos de soporte y seguimiento de la puesta en práctica de nuevos comportamientos • Documentar resultados de los planes de formación • Involucrar y comprometer más activamente a las líneas de negocio en los resultados de la formación Destinatarios • Dirigido a quienes tengan la responsabilidad de diseñar e implementar proyectos de capacitación y desarrollo en las Organizaciones, así como a quienes quieran implementar iniciativas de gestión del cambio. Organización y Modalidad Se desarrollará en 4 jornadas de 4 horas. Días: 19, 21, 26 y 28 de Septiembre. Horario: 9:30 a 13:30 hs.     Desarrollo académico El taller de formación se abordará desde la metodología de las 6Ds, y se irá desplegando mediante la evaluación y propuesta de mejoras a los programas liderados por cada uno de los integrantes del equipo. Cada participante deberá proponer un caso extraido de la vida real, que consistirá en un programa de formación que debe diseñar o implementar en la práctica real. Los ejes temáticos serán: • Cómo definir los objetivos del programa de un modo que comprometa a las líneas de negocio. • Cómo diseñar mecanismos de medición de impacto del programa que se centren en la mejora continua más que en indicadores fríos. • Qué herramientas existen para generar compromiso de cambio en los participantes. • Qué herramientas existen para ir midiendo la puesta en práctica de lo aprendido. • Formas de monitoreo de la participación de los jefes y supervisores de los participantes de un programa. • Medición de impacto y comunicación para la mejora continua. Metodología La metodología será de taller, el cual se basará en tomar un programa de formación propuesto por los participantes y proponer mejoras y ajustes al mismo, tanto en el diseño del programa en sí como en todo el proceso previo y posterior al programa. Expositores Marcos Fontela: Socio, presidente y gerente general de AXG Tecnonexo, consultora especializada en mejora del desempeño, con presencia en Argentina, Perú, Ecuador, Colombia, Estados Unidos y Venezuela. Co-autor de diversos títulos y ex director de la revista E-learning América Latina. MBA de Wharton School of Business (Philadelphia). Francisco Rodríguez Villegas: Consultor especializado en Mejora del Desempeño, ha colaborado con diversas organizaciones en Argentina, Perú, Colombia y otros países de América Latina. Experiencia en la implementación de proyectos de medición de la efectividad de la capacitación. Lic. en Economía con un MBA de EDDE (UADE Business School). Coordinación académica  Lic. Viviana Blanco. Costos: Para socios es $1300. Para no socios es $1800. Lugar  Moreno 939 piso 3 - Ciudad Autónoma de Buenos Aires.   INFORMES E INSCRIPCION secretaria@adca.org.ar -             (011) 5218-2311       / 12 / 13

10 Razones por las cuales falla la capacitación corporativa

Los otros días conversando con un cliente nos preguntábamos si la capacitación que estábamos diseñando tendría el éxito esperado luego de haber invertido bastante en el diseño del programa y haber logrado plasmarlo en un proyecto que nos dejaba bastante conformes.

Sin embargo, la pregunta me hizo pensar en aquellos motivos por los cuales la capacitación corporativa suele fallar o no tiene el impacto esperado y decidí armar una lista de algunos de los principales motivos por los que, en mi experiencia, no se obtienen los resultados buscados. La elección de diez motivos es arbitraria (ahora que es casi una obligación listar los 10 más o 10 menos de todo) por lo que si se les ocurren otros motivos, pueden agregarlos como comentarios.

La capacitación corporativa puede fallar cuando:

1.    Los objetivos del programa no están claramente definidos: No suele ser extraño que, previo al comienzo de un programa no exista una especificación clara de lo que se busca con el programa. Toda capacitación, como cualquier inversión, debe tener claramente definido que es lo que busca modificar, cuál será su contribución a la organización y como repagará la inversión. Que no podamos medir el Retorno de la Inversión de la Capacitación no implica que no debamos tener una idea de cuál será la conexión entre inversión y resultados.

Ejemplos como cursos de técnicas de venta para “incrementar las ventas”, de atención al cliente para “mejorar la satisfacción del cliente” o de negociación para que “los compradores y vendedores negocien mejor” son habituales en organizaciones cuyos esfuerzos están destinados al fracaso.

2.    La dirección o Gerencia no está comprometida: Por más que los materiales sean excelentes, que el expositor sea un disertante motivador y brillante, que los participantes estén entusiasmados e involucrados y que hayamos hecho una definición de los objetivos clara, si la dirección y/o gerencia no está comprometida con el programa, será difícil obtener resultados. Si los jefes de los participantes no saben a que van o no les importa para que se capacitan, es difícil que luego los participantes puedan poner en práctica lo que han aprendido. Seguramente no tengan el tiempo para hacerlo, la mejora difícilmente sea valorada por sus jefes y los riesgos de equivocarse probando algo nuevo que su jefe no les ha pedido son obstáculos demasiado importantes que conspiran contra la puesta en práctica de lo aprendido.

3.    No se explicita claramente que se espera de los participantes: En la redacción de los objetivos de los programas de capacitación podemos ver habitualmente esta dificultad. Los objetivos deberían escribirse pensando en el participante y no en la organización. Para quien va a capacitarse, es mucho más importante que le digan que podrá hacer él gracias a la capacitación y no que logrará la organización.

Adicionalmente, es necesario reforzar al participante que es lo que esperamos que haga, no sólo al inicio sino durante todo el programa y en cada rescate. No importa que tan abstracto sea el tema, por ejemplo un taller de inteligencia emocional, siempre debemos bajar a la realidad del participante y explicitar como podría poner en práctica la nueva habilidad. No debemos cometer el error de pensar que el participante es quien mejor sabe cuando aplicar la habilidad, él está demasiado ocupado y comprometido con su tarea y somos los profesionales de la capacitación quienes debemos ayudarlo a encontrar oportunidades de mejora.

4.    Se mezcla actividad con impacto: La mayoría de las métricas de las áreas de capacitación y desarrollo están demasiado comprometidas con indicadores de actividad  tales como cantidad de horas de capacitación por empleado, cantidad de personas capacitadas, % de cobertura de capacitación para el personal, costo promedio de la hora de capacitación, inversión en capacitación por empleado, etc.) y de satisfacción (nivel de satisfacción con el curso, nivel de satisfacción con la sala y el refrigerio, nivel de satisfacción con el departamento de capacitación) que los corre del foco que debería tener el área. El área de capacitación y desarrollo es, ante todo, un área funcional que actúa como socio de las unidades de negocio para ayudarlos a conseguir mejores resultados. Por lo tanto, es muy probable que al CEO, CFO, o a la dirección les importe poco las horas de capacitación o la cantidad de personas capacitadas.

Lo que buscan es saber cuánto y cómo contribuye el área de capacitación al negocio, más allá de que no tengamos datos estadísticos o los mismos no sean perfectos. Si bien las mediciones son más complejas, no significa que no debamos intentarlo y cuanto más cerca estemos de medir el área de la misma forma en que se miden otras áreas de la organización, más cerca estaremos de ganar protagonismo en las decisiones de la empresa.

5.    Falta de alineamiento entre los objetivos de la organización y el entrenamiento: No siempre los contenidos de los programas se ajustan a lo que necesita la organización, más allá de que la capacitación pueda haber sido pedida por un área de negocios. Como socios del negocio, debemos ayudarlos a definir claramente las contribuciones que necesita el negocio, preguntándonos que deben hacer diferente o mejor las personas para tener éxito, y diseñar programas que puedan ayudar a la organizaciones a que las personas hagan eso en forma diferente (mejor, más rápido, a menor costo, más creativamente, etc.). Sólo si brindamos programas alineados con las necesidades podremos tener éxito y ser reconocidos en nuestra función. Si sólo hacemos delivery, corremos el riesgo de brindar programas que, por más que hayan sido pedidos, no tengan oportunidad de ser aplicados y seguramente se termine apuntando al área de capacitación por la falta de aplicabilidad de los contenidos.

6.    No se responsabiliza a los participantes por los resultados de la capacitación: En las organizaciones se capacita con un determinado fin, y la responsabilidad de que  se consigan mejores resultados es de dos vías: la organización y el participante. Esto no quiere decir que no debamos trabajar en la motivación del participante y que no debamos tener en cuenta la forma en la que aprende, pero sí debería quedar claro en la organización que:

-          La aplicación de los nuevos conocimientos no es opcional, sino que la organización espera que se utilicen en una determinada forma para conseguir determinados objetivos

-          Lo que suceda luego de la capacitación no quedará librado al azar, sino que el jefe o el área estará monitoreando el progreso de los participantes, asegurando que se ponga en práctica lo aprendido

-          La falla en aplicar los nuevos conocimientos debe ser remediada, cualquiera que haya sido su causa.

7.    Dificultad o imposibilidad de aplicar lo aprendido en el contexto de la organización: No todo depende de la capacitación, el simple hecho de capacitar a alguien para que aplique una nueva habilidad no implica necesariamente que la misma se pueda poner en práctica, por lo que deben arbitrarse los medios para que ello ocurra. De la misma forma en que probablemente no capacitaríamos en el uso de Word a alguien que no opera una PC o en el nuevo sistema de facturación al área de legales, tampoco sería lógico dar una capacitación en negociación a una persona que básicamente no negocia sino que simplemente sigue instrucciones definidas por su jefe. Tal vez una capacitación de empatía o escucha activa pueda ser más efectiva si lo que buscamos es que pueda conectarse con su contraparte. Del mismo modo, en la mayoría de las organizaciones se dictan programas que los participantes, por cualquier motivo no pueden poner en práctica y estas son las capacitaciones que deberíamos evitar,

8.    Falta de aplicación de principios de aprendizaje para adultos: Ya todos sabemos que por más méritos que tenga el expositor, una persona hablando en el frente durante dos horas con los participantes como sujetos pasivos no produce resultados. Pero debemos tener en cuenta otros aspectos de cómo aprenden los adultos e incorporarlos dentro de nuestro modelo de aprendizaje para tener éxito. Entre algunos aspectos a tener en cuenta podemos mencionar que los adultos:

·         Quieren saber por qué aprenden – Explicitar que se espera de ellos y para que deben hacerlo

·         Quieren que se les valore lo que ya saben – No exponer conocimientos, crear situaciones de aprendizaje

·         Necesitan entender cómo van a aplicar lo aprendido – Definir contextos de aplicación de lo aprendido

·         Necesitan practicar más y retener mentalmente menos – Plantear proyectos para poner en práctica lo aprendido

·         Quieren saber qué van a ganar con lo que ellos aprenden - Debemos clarificar que gana el participante

·         Aprenden en un contexto dado – Se deben crear situaciones de aprendizaje significativo

·         Aprenden más a partir del error – Desafiar sus conocimientos y hacerlos pensar

·         Cuestionan lo aprendido - Dar soporte para recibir la crítica y significar el aprendizaje

·         Se lo debe involucrar en el aprendizaje – Poner a los estudiantes a hacer (action learning)

9.    Gran cantidad de énfasis motivacional sin contenido: Muchas capacitaciones no son más que meras charlas motivacionales de una persona que suele ser muy buena haciendo lo que expone, o simplemente suele ser buena exponiendo. Sin minimizar el sentido movilizador de las experiencias y de una persona exitosa contando sus vivencias, por más motivadas que queden, las personas no siempre saben que hacer con toda la energía positiva que se les genera. Por eso, más allá de que se trate de una charla motivaciona, una jornada outdoor, un workshop o cualquier otro tipo de actividad, se debe reforzar la bajada del para que me sirve esto y que se espera de mi.

10. Porque da lo mismo si se hace o no: Y finalmente, tal vez uno de los mayores pecados de algunas organizaciones sea que, pese a la inversión que realizan en capacitación, a nadie le importa demasiado que es lo que sucede luego de la capacitación, ya que la inversión ya está hecha y esperemos que sirva para algo, pero si no sirve…existen mil factores a los cuales culpar. Por eso, no debe dar lo mismo si se hace algo o no se hace nada, no debe dejarse librado al azar ni a la voluntad exclusiva de los jefes o los participantes que pongan en práctica los nuevos conocimientos. La organización debe comprometerse con el cambio, por más pequeño o grande que sea y si se define una nueva habilidad o una nueva forma de hacer las cosas, se debe exigir el comportamiento que se definió y que está alineado con los objetivos de negocios de la organización.

Probablemente no sean los únicos factores, pero creo que es bastante importante tener muchos de estos puntos en cuenta a la hora de pensar una intervención formativa si queremos tener éxito.

Trataremos de brindar herramientas para poder incorporar estos puntos en próximas entregas.