miércoles, 14 de septiembre de 2011

10 Razones por las cuales falla la capacitación corporativa


Los otros días conversando con un cliente nos preguntábamos si la capacitación que estábamos diseñando tendría el éxito esperado luego de haber invertido bastante en el diseño del programa y haber logrado plasmarlo en un proyecto que nos dejaba bastante conformes.
Sin embargo, la pregunta me hizo pensar en aquellos motivos por los cuales la capacitación corporativa suele fallar o no tiene el impacto esperado y decidí armar una lista de algunos de los principales motivos por los que, en mi experiencia, no se obtienen los resultados buscados. La elección de diez motivos es arbitraria (ahora que es casi una obligación listar los 10 más o 10 menos de todo) por lo que si se les ocurren otros motivos, pueden agregarlos como comentarios.
La capacitación corporativa puede fallar cuando:
1.    Los objetivos del programa no están claramente definidos: No suele ser extraño que, previo al comienzo de un programa no exista una especificación clara de lo que se busca con el programa. Toda capacitación, como cualquier inversión, debe tener claramente definido que es lo que busca modificar, cuál será su contribución a la organización y como repagará la inversión. Que no podamos medir el Retorno de la Inversión de la Capacitación no implica que no debamos tener una idea de cuál será la conexión entre inversión y resultados.
Ejemplos como cursos de técnicas de venta para “incrementar las ventas”, de atención al cliente para “mejorar la satisfacción del cliente” o de negociación para que “los compradores y vendedores negocien mejor” son habituales en organizaciones cuyos esfuerzos están destinados al fracaso.
2.    La dirección o Gerencia no está comprometida: Por más que los materiales sean excelentes, que el expositor sea un disertante motivador y brillante, que los participantes estén entusiasmados e involucrados y que hayamos hecho una definición de los objetivos clara, si la dirección y/o gerencia no está comprometida con el programa, será difícil obtener resultados. Si los jefes de los participantes no saben a que van o no les importa para que se capacitan, es difícil que luego los participantes puedan poner en práctica lo que han aprendido. Seguramente no tengan el tiempo para hacerlo, la mejora difícilmente sea valorada por sus jefes y los riesgos de equivocarse probando algo nuevo que su jefe no les ha pedido son obstáculos demasiado importantes que conspiran contra la puesta en práctica de lo aprendido.
3.    No se explicita claramente que se espera de los participantes: En la redacción de los objetivos de los programas de capacitación podemos ver habitualmente esta dificultad. Los objetivos deberían escribirse pensando en el participante y no en la organización. Para quien va a capacitarse, es mucho más importante que le digan que podrá hacer él gracias a la capacitación y no que logrará la organización.
Adicionalmente, es necesario reforzar al participante que es lo que esperamos que haga, no sólo al inicio sino durante todo el programa y en cada rescate. No importa que tan abstracto sea el tema, por ejemplo un taller de inteligencia emocional, siempre debemos bajar a la realidad del participante y explicitar como podría poner en práctica la nueva habilidad. No debemos cometer el error de pensar que el participante es quien mejor sabe cuando aplicar la habilidad, él está demasiado ocupado y comprometido con su tarea y somos los profesionales de la capacitación quienes debemos ayudarlo a encontrar oportunidades de mejora.
4.    Se mezcla actividad con impacto: La mayoría de las métricas de las áreas de capacitación y desarrollo están demasiado comprometidas con indicadores de actividad  tales como cantidad de horas de capacitación por empleado, cantidad de personas capacitadas, % de cobertura de capacitación para el personal, costo promedio de la hora de capacitación, inversión en capacitación por empleado, etc.) y de satisfacción (nivel de satisfacción con el curso, nivel de satisfacción con la sala y el refrigerio, nivel de satisfacción con el departamento de capacitación) que los corre del foco que debería tener el área. El área de capacitación y desarrollo es, ante todo, un área funcional que actúa como socio de las unidades de negocio para ayudarlos a conseguir mejores resultados. Por lo tanto, es muy probable que al CEO, CFO, o a la dirección les importe poco las horas de capacitación o la cantidad de personas capacitadas.
Lo que buscan es saber cuánto y cómo contribuye el área de capacitación al negocio, más allá de que no tengamos datos estadísticos o los mismos no sean perfectos. Si bien las mediciones son más complejas, no significa que no debamos intentarlo y cuanto más cerca estemos de medir el área de la misma forma en que se miden otras áreas de la organización, más cerca estaremos de ganar protagonismo en las decisiones de la empresa.
5.    Falta de alineamiento entre los objetivos de la organización y el entrenamiento: No siempre los contenidos de los programas se ajustan a lo que necesita la organización, más allá de que la capacitación pueda haber sido pedida por un área de negocios. Como socios del negocio, debemos ayudarlos a definir claramente las contribuciones que necesita el negocio, preguntándonos que deben hacer diferente o mejor las personas para tener éxito, y diseñar programas que puedan ayudar a la organizaciones a que las personas hagan eso en forma diferente (mejor, más rápido, a menor costo, más creativamente, etc.). Sólo si brindamos programas alineados con las necesidades podremos tener éxito y ser reconocidos en nuestra función. Si sólo hacemos delivery, corremos el riesgo de brindar programas que, por más que hayan sido pedidos, no tengan oportunidad de ser aplicados y seguramente se termine apuntando al área de capacitación por la falta de aplicabilidad de los contenidos.
6.    No se responsabiliza a los participantes por los resultados de la capacitación: En las organizaciones se capacita con un determinado fin, y la responsabilidad de que  se consigan mejores resultados es de dos vías: la organización y el participante. Esto no quiere decir que no debamos trabajar en la motivación del participante y que no debamos tener en cuenta la forma en la que aprende, pero sí debería quedar claro en la organización que:
-          La aplicación de los nuevos conocimientos no es opcional, sino que la organización espera que se utilicen en una determinada forma para conseguir determinados objetivos
-          Lo que suceda luego de la capacitación no quedará librado al azar, sino que el jefe o el área estará monitoreando el progreso de los participantes, asegurando que se ponga en práctica lo aprendido
-          La falla en aplicar los nuevos conocimientos debe ser remediada, cualquiera que haya sido su causa.
7.    Dificultad o imposibilidad de aplicar lo aprendido en el contexto de la organización: No todo depende de la capacitación, el simple hecho de capacitar a alguien para que aplique una nueva habilidad no implica necesariamente que la misma se pueda poner en práctica, por lo que deben arbitrarse los medios para que ello ocurra. De la misma forma en que probablemente no capacitaríamos en el uso de Word a alguien que no opera una PC o en el nuevo sistema de facturación al área de legales, tampoco sería lógico dar una capacitación en negociación a una persona que básicamente no negocia sino que simplemente sigue instrucciones definidas por su jefe. Tal vez una capacitación de empatía o escucha activa pueda ser más efectiva si lo que buscamos es que pueda conectarse con su contraparte. Del mismo modo, en la mayoría de las organizaciones se dictan programas que los participantes, por cualquier motivo no pueden poner en práctica y estas son las capacitaciones que deberíamos evitar,
8.    Falta de aplicación de principios de aprendizaje para adultos: Ya todos sabemos que por más méritos que tenga el expositor, una persona hablando en el frente durante dos horas con los participantes como sujetos pasivos no produce resultados. Pero debemos tener en cuenta otros aspectos de cómo aprenden los adultos e incorporarlos dentro de nuestro modelo de aprendizaje para tener éxito. Entre algunos aspectos a tener en cuenta podemos mencionar que los adultos:
·         Quieren saber por qué aprenden – Explicitar que se espera de ellos y para que deben hacerlo
·         Quieren que se les valore lo que ya saben – No exponer conocimientos, crear situaciones de aprendizaje
·         Necesitan entender cómo van a aplicar lo aprendido – Definir contextos de aplicación de lo aprendido
·         Necesitan practicar más y retener mentalmente menos – Plantear proyectos para poner en práctica lo aprendido
·         Quieren saber qué van a ganar con lo que ellos aprenden - Debemos clarificar que gana el participante
·         Aprenden en un contexto dado – Se deben crear situaciones de aprendizaje significativo
·         Aprenden más a partir del error – Desafiar sus conocimientos y hacerlos pensar
·         Cuestionan lo aprendido - Dar soporte para recibir la crítica y significar el aprendizaje
·         Se lo debe involucrar en el aprendizaje – Poner a los estudiantes a hacer (action learning)
9.    Gran cantidad de énfasis motivacional sin contenido: Muchas capacitaciones no son más que meras charlas motivacionales de una persona que suele ser muy buena haciendo lo que expone, o simplemente suele ser buena exponiendo. Sin minimizar el sentido movilizador de las experiencias y de una persona exitosa contando sus vivencias, por más motivadas que queden, las personas no siempre saben que hacer con toda la energía positiva que se les genera. Por eso, más allá de que se trate de una charla motivaciona, una jornada outdoor, un workshop o cualquier otro tipo de actividad, se debe reforzar la bajada del para que me sirve esto y que se espera de mi.
10. Porque da lo mismo si se hace o no: Y finalmente, tal vez uno de los mayores pecados de algunas organizaciones sea que, pese a la inversión que realizan en capacitación, a nadie le importa demasiado que es lo que sucede luego de la capacitación, ya que la inversión ya está hecha y esperemos que sirva para algo, pero si no sirve…existen mil factores a los cuales culpar. Por eso, no debe dar lo mismo si se hace algo o no se hace nada, no debe dejarse librado al azar ni a la voluntad exclusiva de los jefes o los participantes que pongan en práctica los nuevos conocimientos. La organización debe comprometerse con el cambio, por más pequeño o grande que sea y si se define una nueva habilidad o una nueva forma de hacer las cosas, se debe exigir el comportamiento que se definió y que está alineado con los objetivos de negocios de la organización.

Probablemente no sean los únicos factores, pero creo que es bastante importante tener muchos de estos puntos en cuenta a la hora de pensar una intervención formativa si queremos tener éxito.
Trataremos de brindar herramientas para poder incorporar estos puntos en próximas entregas.

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